Strategie integracji portfeli marek i ofert po transakcjach M&A.

Jednowymiarowe postrzeganie M&A oraz skupienie się na działaniach operacyjnych zamiast strategicznych – to najczęstsze błędy popełniane w procesie integracji spółek. Z tego powodu aż 60-90% transakcji fuzji i przejęć nie przynosi spodziewanych efektów.

Jaka strategia marki po transakcji M&A?

Każda firma, która chce skutecznie działać, powinna mieć przygotowaną rynkową oraz biznesową strategię rozwoju. W poszukiwaniu najlepszych narzędzi de jej realizacji przedsiębiorstwa często sięgają po M&A (mergers and acquisitions). Czy to rzeczywiście prosta droga do sukcesu? Każdy proces M&A składa się z trzech następujących po siebie faz: przedzakupowej (firma planuje działania), transakcyjnej (realizowane jest połączenie) oraz integracyjnej (tu następuje faktyczna integracja po połączeniu).

Firmy chcąc zwiększyć swoją przewagę konkurencyjną, szukają spółek realizujących choć jedną z trzech podstrategii. Pierwszą z nich jest budowanie rynku. To działanie polega na powiększeniu udziałów rynkowych i ma na celu wzrost sprzedaży w stosunku do konkurentów. Kolejną jest podnoszenie kompetencji. Ta substrategia skupia się na pozyskaniu nowych zdolności, które dają przewagę ofertową i pozwalają sprzedawać z lepszymi marżami niż konkurencja. Kształtowanie potencjału to ostatnia z podstrategii i kładzie ona nacisk na rozszerzanie działalności przez wchodzenie na nowe rynki, do nowych klientów, z zupełnie nową ofertą. Oczywiście, modelowa spółka łączy wszystkie trzy podstrategie w sposób zrównoważony. Marzeniem każdego managera jest firma, która sprzedaje bardzo dużo ponosząc niewielkie wydatki, uzyskuje marże większe niż konkurencja i niskokosztowo rozszerza swoją działalność. Jednak rzeczywistość zazwyczaj jest dość odległa od marzeń.

Strategie M&A. Strategie ponadprzeciętnego rozwoju firm.

Strategie M&A. Strategie ponadprzeciętnego rozwoju firm.

M&A i jego wymiary w kontekście marki

Analizując transakcje M&A można zauważyć, że firmy popełniają zasadniczy błąd rzadko uzupełniając portfel stosowanych przez siebie podstrategii rynkowych. Najczęściej skupiają się na zwiększaniu udziału w rynku, natomiast rzadko zdarza się, by łączyły się firmy o wysokich kompetencjach czy potencjałach rozwoju. Wybór takich wariantów M&A prawie nigdy nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Nie pojawia się wartość dodana dla firmy, nie zwiększa się jej przewaga konkurencyjna. Jednocześnie, skupienie się wyłącznie na przeskalowaniu działalności niesie za sobą wiele niebezpieczeństw. W efekcie takiej transakcji może mieć miejsce zjawisko kanibalizacji ofert – występujące wtedy, gdy łączące się firmy mają wspólnych klientów. Utrata odbiorców może pojawić się również w sytuacji, gdy trudno pogodzić różne kultury organizacyjne, co dotyczy zwłaszcza pionów handlowych i marketingowych. Zdarza się też, że nakłady poniesione na integrację przewyższają oszczędności z tytułu synergii kosztowych a synergie sprzedażowe nie pojawiają się wcale lub w ograniczonym stopniu.

Dużo bardziej skutecznymi rozwiązaniami jest łączenie substrategii budowania rynku z podnoszeniem kompetencji albo z kształtowaniem potencjału. Pierwsze rozwiązanie daje możliwość podniesienia cen na istniejącym rynku działania, a przy pewnych udziałach rynkowych unikalne kompetencje dają możliwość sprzedawania z wyższą marżą. Natomiast połączenie firmy dysponującej dużym rynkiem i monolityczną ofertą z firmą, która ma duży portfel ofert pozwala na wzrost skali działania.

Na maksymalne uzupełnienie potencjału można liczyć w przypadku integracji bardziej zaawansowanych rynkowo spółek. Taka sytuacja ma miejsce, gdy firma dysponująca dużym rynkiem i wysokimi kompetencjami połączy się z firmą o wysokim potencjale rozwoju. Podobne efekty można osiągnąć kiedy firma z dużym rynkiem i potencjałem rozwoju zintegruje się z taką o wysokich kompetencjach, oraz gdy firma z dużym potencjałem i kompetencjami połączy się z firmą mającą duży udział w rynku.

Na sukces można liczyć również w przypadku fuzji dwóch firm o dużych rynkach, gdy jedna ma dodatkowo duży potencjał a druga duże kompetencje. Podobnie jest w przypadku gdy obie firmy mają duże kompetencje, a jedna wnosi potencjał, druga – rynek. Taka sama sytuacja ma miejsce gdy firmy o łączą się firmy o dużym potencjale, ale jedna dysponuje dużymi kompetencjami, a druga – rynkiem. Jednak w tych trzech przypadkach należy liczyć się z tym, że efekty synergii wynikające z integracji będą z reguły mniejsze.

Najbardziej zaawansowanym rodzajem połączenia jest integracja firm łączących wszystkie trzy strategie: duże rynki z kompetencjami i potencjałem, choć z różnym naciskiem na nie. W tym przypadku można spodziewać się budowania efektu skali na bardzo zaawansowanych i konkurencyjnych rynkach. Taka transakcja ma sens, gdy jej celem jest poszukiwanie możliwości zajęcia pozycji niekwestionowanego lidera.

Cel strategiczny w centrum uwagi procesów M&A

Nieuzupełnianie portfela stosowanych strategii rynkowych nie jest jedynym grzechem firm w procesie integracji. Drugą znaczącą przyczyną nieefektywności transakcji M&A jest koncentracja na operacyjnych aspektach każdej z faz procesu, a zatracenie z pola widzenia celu strategicznego. Na każdym etapie procesu można natknąć się na inne problemy.
Podstawowym błędem fazy przedzakupowej jest brak powiązania motywów M&A z długoterminową strategią biznesową. Często okazuje się, że dana firma wcale nie szuka spółki, która pasuje do jej strategii i pozwoli na uzupełnienie potencjału, ale stanowi jedynie łakomy, bo tani, kąsek na rynku. Koncentracja na walce konkurencyjnej może zatem skutkować bezmyślnym przejmowaniem kolejnych rywali.

Jednak kiedy podmiot do przejęcia jest już wybrany, a proces wchodzi w fazę transakcyjną, mogą pojawić się inne niebezpieczeństwa. Zdarza się, że jedna firma patrzy na drugą jak na konkurenta a nie potencjalnego partnera współpracy, przez co nacisk rozmów przesuwa się na walkę o jak najkorzystniejszą cenę. Firmy wpadają również w pułapkę negocjowania przyszłej pozycji tracąc z pola widzenia swój cel strategiczny, a ambicja każe zająć lepsze miejsce bez względu na realia biznesowe. Czasem okazuje się również, że spółki stają się niewolnikami firm doradczych i finansujących. Te naciskają na szybkie zamknięcie transakcji, ponieważ ich prowizje są związanie z przeprowadzeniem czy domknięciem samej operacji, a nie z sukcesem samej integracji.

Nawet jeśli firma przejdzie dwa poprzednie etapy bez większych problemów, to musi być przygotowana, że w ostatniej fazie – czyli właściwej integracji, czyhają na nią kolejne zagrożenia. Spółki muszą uważać na to, by zbytnio nie koncentrować się na samej integracji systemów, kultur organizacyjnych i zasobów. Niebezpieczeństwem może być również chęć szybkiego odniesienia sukcesu, co często skutkuje tym, że zamiast systemowego rozwiązywanie problemów stosuje się jedynie kosmetykę. Niekiedy na tym etapie pojawia się zniechęcenie kadry operacyjnej oraz odejście od podstawowych celów działania spółki. Sam proces integracji może być tak absorbujący, że rynek stanie się mniej zauważalny, a klienci zaczną odchodzić.

Wykorzystanie M&A. W drodze do sukcesu

W efekcie obserwacji i przeprowadzonych analiz, ścieżka procesu integracji może wydawać się wyboista i ryzykowna, co nie znaczy, że jest niemożliwa do przejścia. O czym należy zatem pamiętać, aby projekt zakończył się sukcesem? Przede wszystkim – trzeba mieć wizję. M&A nie może być celem samym w sobie, a decydująca się na nią spółka powinna wiedzieć, czemu ma służyć – i to przed samą transakcją. Dobór firmy do integracji powinien być podyktowany w pierwszej kolejności realizacją celu strategicznego, a nie pojawieniem się okazji rynkowej. Należy pamiętać o tym, że poszczególne fazy M&A muszą być podporządkowane wizji i procesowi jako całości. Na sukces integracji wpływ ma w dużej mierze rynek i firma musi rozumieć, w jaki sposób M&A wpływa na niego i na pozycję nowego podmiotu w nowym układzie. Cała transakcja nie może zostać przeprowadzona w oderwaniu od tego, co najważniejsze – akceptacji klientów. Bez niej połączenie nie może przynieść korzyści. Na koniec warto podkreślić, że firma po dużej transakcji M&A jest zupełnie inna niż przed nią. Dlatego też należy pamiętać o tym, że wymaga zupełnie nowego podejścia w zarządzaniu.

Wyślij komentarz

Please enter your name

Your name is required

Please enter a valid email address

An email address is required

Napisz komentarz


− dwa = 3

Nazywam się Jarosław Filipek. Jestem założycielem i prezesem firmy CODES. BrandValue.pl jest miejscem, na którym chciałbym podzielić się swoim 20 letnim doświadczeniem w budowie strategii rynkowych i strategii rozwoju opartych na marce. Jedną z barier w rozwoju firm, jaką często zauważałem, był brak integracji marketingu ze strategią biznesową. Gdy marketing rozumiał strategię firmy a zarząd traktował marketing jako inwestycję, przedsiębiorstwa uzyskiwały wyższe marże, szybko zwiększały udziały rynkowe oraz rozszerzały działalność na nowe rynki, wprowadzały nowe oferty i pozyskiwały nowe grupy klientów.

Według mnie, marka to coś więcej niż tylko wysoka świadomość rynkowa. To model biznesowy: tworzący trwałą przewagę konkurencyjną, optymalnie wykorzystujący zasoby i generujący wysoki zwrot z inwestycji. Drugim tematem, który chciałbym poruszać na BrandValue.pl są prawa własności do marek oraz transakcje na markach: zakup, sprzedaż i licencjonowanie. Każda fuzja, każde przejęcie wiąże się z nabywaniem i zbywaniem praw do marek. Nie każda firma ma prawa odpowiednio zabezpieczone, nie każda uzyskuje za nie optymalną cenę. Zapraszam do lektury artykułów, dyskusji i publikowania komentarzy.

BLOG BrandValue © 2016 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER

Powered by WordPress

SEO Powered By SEOPressor
WordPress SEO