Synergie w portfolio ofertowym po fuzji lub akwizycji.

Strategie rozszerzania opierają się w dużej mierze na synergiach. Synergia to stosowane powszechnie pojęcie, oznaczające takie współdziałanie wielu czynników, którego efekt jest większy niż suma osobnych działań.

Strategie rozszerzania a synergie.

Dlaczego ponad 90% transakcji fuzji i przejęć „nie wypala”? Rozwój poprzez fuzje i przejęcia jest od wielu lat jednym z najważniejszych kierunków rozwoju dużych firm, a od niedawna nieomal punktem honoru dla szanujących się przedsiębiorstw – nawet tych średnich. Większość kończy na chęciach i deklaracjach, niektórzy finalizują swoje wymarzone transakcje, ale nie wypracowują z nich zysku lub nie rosną. Tych, którzy osiągnęli wymarzony wynik, można liczyć na sztuki. Co więc pcha zarządy do podejmowania trudnych negocjacji, pokonywania barier prawnych i podatkowych, opłacania drogich, profesjonalnych doradców? Czy podejmują te decyzje, wiedząc, jakie jest prawdopodobieństwo porażki? Można mówić o trendzie, ale ten trend ma mocne racjonalne podstawy: budowanie grup kapitałowych się opłaca. W jaki sposób? Pomagają w tym synergie.

Synergie nie są przypadkiem. Pojawiają się tylko, gdy potrafimy zdiagnozować obszary, w których możliwe jest podniesienie działalności na wyższy poziom.
Wartość synergii można obliczać, sumując wartość przyszłych strumieni pieniężnych, jakie uzyskamy poprzez zamianę działań podstawowych na synergiczne. Synergie w wielu wypadkach opierają się o strategie rozszerzania.

Cel M&A a strategie rozszerzania i synergie

Wśród firm rośnie zainteresowanie osiąganiem wzrostu poprzez transakcje fuzji i przejęć. Skoro transakcje te prowadzą do powstania układów złożonych, którymi są holdingi lub grupy kapitałowe, naturalną konsekwencją myślenia o transakcjach M&A jest planowanie synergii w grupie i strategie rozszerzania oferty. W rzeczywistości synergie nie powinny być tylko konsekwencją budowania grupy: są jedynym powodem istnienia i działania grup kapitałowych. Dlatego nie wystarczy „liczyć” na osiągnięcie „dodatkowych synergii” – przystępując do planowania grupy kapitałowej należy zaplanować wszystkie synergie i w ten sposób tworzyć projekt grupy, służący jako matryca przy poszukiwaniu odpowiednich spółek.

Strategie rozszerzania w praktyce

Mimo trwającego sezonu fuzji i przejęć większość firm, deklarujących budowanie grupy, nie rozpoczyna od planowania przyszłego kształtu organizacji. Głównym kierunkiem poszukiwań są gotowe do przejęcia spółki, które wpadły w kłopoty finansowe i ich wartość spadła, bądź chcą się ich pozbyć dotychczasowi właściciele. Biznes jest więc konstruowany na decyzjach podobnych do kupowania ciuchów z sezonowej wyprzedaży. O ile ciuchom grozi co najwyżej spoczęcie na dnie szafy, o tyle zbyt optymistycznie zakupione spółki mogą nie tylko same okazać się nieużyteczne, ale także wpływać na wynik całej grupy. Ten negatywny wpływ ma dwa oblicza: stosunkowo normalne jest obniżanie wyniku grupy w raporcie skonsolidowanym, ale naprawdę groźny może być wpływ słabej spółki na efektywność pozostałych spółek w grupie – czyli negatywne synergie.

Synergie czyli multiplikacja efektu

Synergie czyli multiplikacja efektu

Gdzie szukać efektów synergii?

W zasadzie synergie możemy planować w każdej grupie procesów i w każdym obszarze zasobów. Najważniejsze synergie powstaną zawsze w otoczeniu kluczowej kompetencji firmy – i tam warto rozpoczynać planowanie. Spośród wielu kompetencji, którymi firma działa na rynku, i wokół których może budować grupę kapitałową, najczęściej spotykane są synergie w obszarze know-how, efektywności kapitału, oferty, efektywności operacyjnej, wizerunku, efektywności zarządzania i wykorzystania zasobów ludzkich.

Synergie w obszarze know-how

Grupowa segmentacja klientów – kompetencja, podporządkowująca planowanie ofert i konkurowania na rynku przez poszczególne spółki celom grupy; wykorzystanie tej synergii jest równie ważne dla osiągania dodatkowych korzyści, co dla unikania strat: większość spółek ma własne strategie rynkowe, niekiedy wzajemnie konkurencyjne lub zakładające działania niekorzystne dla pozostałych; stosowanie kryteriów korzyści grupy, a nie pojedynczych spółek, zwiększa zysk grupy i chroni przed stratami spowodowanymi np. kanibalizmem ofert.
Wewnętrzny benchmarking – współdzielenie dobrych i redukowanie złych praktyk. Wzorce najlepszych działań tworzą zasób grupowego know-how, co w zróżnicowanych grupach stwarza efekt „wewnętrznego konsultingu”: wiedza o rynkach geograficznych, wnioski ze statystyk sprzedaży, kompetencje technologiczne, sprawdzone procedury mogą być w razie potrzeby transferowane do spółek nowych w grupie lub rozszerzających działalność na nowe rynki, nowe oferty lub nowe grupy klientów. Podobnie dzięki ujęciu doświadczeń w grupowym know-how błędy jednej spółki, rozpoznane, opisane i opatrzone wnioskami, nie są powtarzane przez inne w grupie.

Synergie w obszarze efektywności kapitału

Koncentracja kapitału – dysponowanie głównym źródłem kapitału w grupie ułatwia finansowanie dużych projektów; jeśli taki projekt dotyczy spółki małej, ale strategicznej dla grupy (np. startupu na powstającym nowym rynku) przeniesienie projektu na poziom priorytetu grupowego pozwala stosunkowo niewielkiej spółce korzystać ze wsparcia całej grupy, dzięki czemu, konkurując z innymi startupami, ma przewagę kapitałową i lepsze warunki zajmowania pozycji rynkowej.

Zasób grupowy – stworzenie kategorii zasobów grupowych, współdzielonych w grupie i zarządzanych centralnie, pozwala grupie utrzymywać kosztowny „szkielet” twardych zasobów materialnych, takich jak magazyn centralny lub flota, i w oparciu o niego organizować pracę poszczególnych spółek.

Synergie w obszarze oferty

Rozszerzanie zakresu oferty grupy – włączenie do grupy spółek o portfelach produktowych rozszerzających zakres oferty jest impulsem do zwiększenia przychodów całej grupy; w ten sposób grupa może zwiększyć sprzedaż dla aktualnych klientów, wejść na nowe rynki lub występować samodzielnie tam, gdzie do tej pory była zmuszona do udziału w konsorcjach.
Cross-selling – jedna z najczęściej wykorzystywanych synergii w grupach kapitałowych polega na wzajemnym polecaniu lub sprzedawaniu swoich ofert przez różne spółki w grupie; przejęcie spółki w celu prowadzenia cross-sellingu jest w rzeczywistości prostą operacją „kupowania klientów”.

Komplementarność ofert – kompletowanie ofert jest podniesieniem cross-sellingu na poziom strategiczny: polega nie na prostym wzajemnym sprzedawaniu, ale na połączeniu produktów, serwisów lub szczególnych kompetencji w celu wytworzenia nowej, nieznanej wcześniej w poszczególnych spółkach oferty.

Synergie w obszarze efektywności operacyjnej

Integracja systemów informatycznych – dzięki połączeniu wszystkich spółek w grupie jednym systemem informatycznym w każdej z nich można wypracować obniżenie kosztów, przez rozproszenie kosztów systemu, ale główną korzyścią jest możliwość współdzielenia wszystkich danych i sprawna komunikacja w całej grupie.

Współdzielenie kanałów dystrybucji – spółki, posiadające wyjątkowe kanały dystrybucji lub obecne na rynkach, na które trudno się dostać, mogą służyć jako grupowe kanały dystrybucji; cross-selling realizowany przez te spółki przynosi zwykle ponadprzeciętne zyski, może też być impulsem do ponadprzeciętnego wzrostu – ma potencjał przeskalowania całej działalności grupy.

Scentralizowane zarządzanie ryzykiem, rozpraszanie ryzyka w grupie – centralizacja zarządzania ryzykiem pozwala na rozpraszanie ryzyka w grupie. Dzięki temu grupy mogą stosować operacje wzajemnego przejmowania ryzyk przez poszczególne spółki i wykonywania „wewnętrznej reasekuracji”.

Redukcja obciążeń – grupowa polityka redukcji dublujących się obciążeń pozwala zarządzać koniecznymi wydatkami, które nie powinny się dublować, takimi jak opłaty administracyjne, koszty licencji itp.

Redukcja podatków – grupa może uzyskiwać oszczędności z tytułu płaconych podatków dzięki przeniesieniu centrów zysku do miejsc, gdzie obowiązują niskie stawki podatkowe; najczęściej używaną techniką jest odgórne regulowanie zysków spółek poprzez transfer marek lub innych wartości niematerialnych i prawnych.

Redukcja procesów – eliminacja dublujących się procesów i kosztów ich obsługi, zarówno finansowych, jak i organizacyjnych, może usprawniać administrację, logistykę, a nawet produkcję. Szczególnie łatwo wprowadzić tę synergię w grupach, które powstają na zasadzie integracji pionowej.

Synergie w obszarze wizerunku

Wykorzystanie siły marki nadrzędnej – jeśli grupa posiada szczególnie silne marki, synergia pozwala na wzrost pozycji rynkowej ofert, które zostaną skutecznie skojarzone z głównymi markami, co daje wzrost sprzedaży lub pozwala na podnoszenie marży. Pojawiaja się synergie sprzedażowe.

Centralny marketing marki – obniżenie kosztów działań marketingowych poprzez centralne zarządzanie kosztami działań marketingowych i synergią ich efektów, takich jak grupowe cobrandingi.

Synergie a silny wizerunek – wchodzenie na nowe rynki jest szczególnie trudnym zadaniem; jeśli grupa posiada silną markę, może używać jej do ułatwiania ekspansji wszystkim swoim spółkom poprzez wchodzenie na nowe rynki pod znaną marką lub przy rekomendacji znanej marki.

Synergie w obszarze efektywności zarządzania

Centralizacja zarządzania realizacją strategii – centralizacja zarządzania umożliwia koncentracje poszczególnych spółek w pionach funkcjonalnych i zarządzanie pionami realizującymi strategię całej grupy; taka funkcjonalna struktura grupy upraszcza zarządzanie i pozwala nawet dużym grupom dość szybko dostosować strategię do sytuacji i perspektyw rynku.
Centralizacja zarządzania zasobami – umożliwia maksymalne wykorzystanie zasobów na poziomie grupy; jeśli niektóre zasoby nie powinny być outsourcowane, np. ze względu na standard bezpieczeństwa, centralizacja pozwala nie tylko monitorować ich wykorzystanie, ale też alokować nadwyżki wykorzystując synergie.

Synergie w obszarze HR

Przewaga grupy jako pracodawcy – grupy kapitałowe, stosujące synergię w obszarze HR, mają możliwość zapewnienia pożądanym przez siebie pracownikom (np. wysokiej klasy specjalistom) unikalnej ścieżki kariery i rozwoju kompetencji, obejmującej doświadczenia z różnych podmiotów w ramach grupy i różnych rynków produktowych lub geograficznych.
Grupowe programy motywacyjne  wykorzystujące synergie – tworzenie programów motywacyjnych na poziomie całej grupy pozwala nie tylko na obniżenie ich kosztów, lecz także na zwiększenie ich atrakcyjności, jaka może zapewnić wkład poszczególnych spółek w tworzenie programu.

Efektywność HR – grupy kapitałowe mają możliwość wykorzystania kompetencji pracowników w dowolnych spółkach według klucza maksymalnej efektywności; sprawny grupowy dział HR jest w stanie pełnić funkcję wewnętrznego headhuntera, poszukującego pracowników o potencjale przekraczającym aktualne zadania i kierującego ich do obszarów, w których te synergie zostaną najlepiej wykorzystane.

Zysk dzięki sile synergii

Wymienione tu synergie są tylko przykładami. Z naszych doświadczeń wynika, że można ich obecnie wskazać około 70, a wraz z pojawianiem się nowych rodzajów operacji i nowych kategorii zasobów ilość możliwych synergii będzie prawdopodobnie rosnąć.

Najważniejsze, by myśląc o transakcji fuzji lub przejęcia, myśleć nie tylko o tym, czym spółka jest dziś, ale także o tym, czym będzie dla nas w przyszłości, a jeszcze bardziej – czym chcemy się stać dzięki niej jako organizacja. Transakcje warto przeprowadzać, jeśli według ostrożnych szacunków ostatecznie prowadzą grupę do realizacji jej strategii.

Synergie w wypadku fuzji i akwizycji

Synergie a zarządzenie portfolio

Synergie w grupach firm

Nazywam się Jarosław Filipek. Jestem założycielem i prezesem firmy CODES. BrandValue.pl jest miejscem, na którym chciałbym podzielić się swoim 20 letnim doświadczeniem w budowie strategii rynkowych i strategii rozwoju opartych na marce. Jedną z barier w rozwoju firm, jaką często zauważałem, był brak integracji marketingu ze strategią biznesową. Gdy marketing rozumiał strategię firmy a zarząd traktował marketing jako inwestycję, przedsiębiorstwa uzyskiwały wyższe marże, szybko zwiększały udziały rynkowe oraz rozszerzały działalność na nowe rynki, wprowadzały nowe oferty i pozyskiwały nowe grupy klientów.

Według mnie, marka to coś więcej niż tylko wysoka świadomość rynkowa. To model biznesowy: tworzący trwałą przewagę konkurencyjną, optymalnie wykorzystujący zasoby i generujący wysoki zwrot z inwestycji. Drugim tematem, który chciałbym poruszać na BrandValue.pl są prawa własności do marek oraz transakcje na markach: zakup, sprzedaż i licencjonowanie. Każda fuzja, każde przejęcie wiąże się z nabywaniem i zbywaniem praw do marek. Nie każda firma ma prawa odpowiednio zabezpieczone, nie każda uzyskuje za nie optymalną cenę. Zapraszam do lektury artykułów, dyskusji i publikowania komentarzy.

BLOG BrandValue © 2016 All Rights Reserved

Designed by WPSHOWER

Powered by WordPress

SEO Powered By SEOPressor
WordPress SEO